Doradztwo strategiczne
Macierz strategii firmy
Projektowanie strategii

Każdy profesjonalista zajmujący się projektowaniem strategii oraz doradztwem strategicznym posiada własny warsztat i sposoby modelowania rzeczywistości. Pomimo tego, że modele strategii bywają bardzo różne, to i tak w procesie jej tworzenia stawiamy zazwyczaj czoło tym samym wyzwaniom.

Jak pozyskać i utrzymać klientów? Jak maksymalizować zysk? Jak odróżnić się od konkurencji? Jak zbudować przewagę? Gdzie jest najlepszy dla naszej organizacji "błękitny ocean"? Strategia powinna dostarczyć odpowiedzi na te ważne pytania oraz jasne wytyczne, w jaki sposób realizować cele i wizję organizacji.

Proces projektowania strategii warto zacząć jednak od pytań elementarnych. Kto jest naszym klientem, co mu oferujemy i dlaczego miałby to kupić, jak gdzie i kiedy dostarczymy oferowaną przez nas wartość? Odpowiedzi na te pytania według pewnej logiki pozwalają zdefiniować, a następnie uporządkować kluczowe elementy strategii w spójną całość.

Proponowana w tym miejscu logika oparta jest o macierz strategii, którą w LAP development stosujemy od kilkunastu lat w projektach doradztwa strategicznego. Zaletą tej macierzy jest duża elastyczność i ujęcie pełnego spektrum strategii w jednym modelu. Jej wadą jest natomiast… duża elastyczność i ujęcie pełnego spektrum strategii w jednym modelu.

Krótko mówiąc, narzędzie to może być bardzo pomocne, natomiast wymaga biegłości w poruszaniu się po szerokim spektrum zagadnień strategicznych. Pomimo tego, mamy sporo pozytywnych doświadczeń w wykorzystywaniu macierzy również przez osoby nie zajmujące się na co dzień planowaniem strategicznym. Dlatego mamy nadzieję, że każdy wyniesie z tego artykułu coś praktycznego dla siebie, a może i nawet odkrywczego.

Zadaniem strategii jest realizacja określonych celów, które wpisują się w wizję długofalowego rozwoju. Strategia powinna dostarczać organizacji precyzyjnych wytycznych, w jaki sposób budować pozycję konkurencyjną i powiększać przewagę.

Macierz strategii LAP zakłada, że przewagę konkurencyjną można osiągnąć w czterech sferach: (a) koncepcji, (b) wykonania, (c) organizacji oraz (d) działań. Oznacza to, że efektywność i rentowność procesów, projektów, a nawet pojedynczych operacji biznesowych, rozpatrywana jest w czterech różnych aspektach.

W codziennym zarządzaniu często zdajemy sobie sprawę, zwłaszcza na dojrzałych i konkurencyjnych rynkach, że nasza organizacja i konkurencja prowadzi bardzo podobne, czy wręcz te same działania. Proste porównywanie działań i benchmarking prowadzi do wniosków w stylu: "co robi konkurencja, czego my nie robimy", "co możemy jeszcze zrobić, czego nie robi konkurencja".

Analizy konkurencji skupiające się stricte na porównywaniu działań nie uwzględniają często aspektów trafności koncepcji tych działań, jakości i skuteczności ich wykonania oraz stopnia ich organizacji i wynikającej z tego efektywności operacyjnej. Analiza konkurencyjna staje się wtedy powierzchownym porównaniem działań, podobnie jak porównywane są oferty czy poziom cen.

Cały wic polega jednak na tym, że dwie organizacje o podobnych zasobach i podejmowanych aktywnościach rynkowych mogą osiągać bardzo różne wyniki. Dlaczego tak się dzieje? Właśnie dlatego, że te same z pozoru działania wpisane są w różne strategie pod kątem ich koncepcji, wykonywania i zorganizowania.

W praktyce o przewadze konkurencyjnej decydują nie tylko nominalne zasoby, ale przede wszystkim umiejętności ich optymalnego wykorzystania w danej sytuacji rynkowej. Te umiejętności można uznać za strategiczne kompetencje, które warunkują osiąganie celów i możliwie jak najlepszych wyników.

Idea to myśl przewodnia oferty, która determinuje założenia portfolio produktów, usług czy marek produktowych w relatywnie krótkim horyzoncie czasowym. W tym obszarze możemy też umiejscowić elementy dotyczące aktywności w sferze handlowo-marketingowej, obejmujące na przykład sprzedaż i reklamę.

Co sprzedajemy i reklamujemy? Jakie kategorie obejmuje nasz biznes? Jaką wartość tworzymy i oferujemy naszym klientom? Jakie potrzeby zaspokajamy? Jakie problemy rozwiązujemy? To właśnie obszar idei stanowi rezerwuar pomysłów związanych z ofertą organizacji. Warto zauważyć, że pomysły te podlegają dużej dynamice.

Możemy wprowadzać ciągle nowe warianty i wersje produktów, z ulepszeniami, sprofilowane dla nowych grup odbiorców, czy kierowane do nowych segmentów, na nowe rynki. Możemy też procesowo generować innowacje, co będzie stałym elementem budowania przewagi i wyróżniania się na tle konkurencji.

Warto mieć na względzie, że obszar idei jest dość podatny na benchmarking ze strony konkurencji. Nasz katalog produktów i usług, czy pomysłów na sprzedaż i marketing jest łatwy do zdiagnozowania przez systemy badań i wywiadu marketingowego firm działających w tych samych kategoriach i segmentach.

Do obszaru idei można przypisać dowolne pomysły na naszą ofertę, kreowane niemalże bez ograniczeń i to w relatywnie krótkim okresie czasu. Pytanie jednak brzmi, kto to wszystko kupi i dlaczego ma to kupić? I w tym miejscu przechodzimy do filozofii, która "sprowadza idee na ziemię", w perspektywie długookresowej.

Filozofia odpowiada na kluczowe dla każdego biznesu pytanie - dlaczego? Dlaczego na rynku jest miejsce dla nas? Dlaczego jesteśmy atrakcyjni dla klientów? Dlaczego stanowimy lepszy wybór niż konkurencja? Dlaczego warto nam poświęcić czas? Dlaczego skorzystać akurat z naszej oferty? Dlaczego nasza marka jest pożądana?

Oczywiście tego typu pytania można także zaadresować do innych grup interesariuszy . Dlaczego warto z nami pracować? Dlaczego współpraca z nami jest opłacalna dla partnerów? Dlaczego ktoś chciałby zainwestować w ten biznes? Dlaczego nasza firma przynosi korzyści społeczne w swoim otoczeniu?

Odpowiedzi na tego rodzaju pytania są kluczowe do wypracowania misji, strategii marki czy kluczowych wartości związanych z podejściem do rynku. Stanowią one kręgosłup koncepcji biznesowej na długie lata i wskazują na konkretne segmenty klientów o określonych potrzebach, oczekiwaniach i charakterystyce lub na konkretne sytuacje zakupowe.

Filozofia pomaga określić, do kogo adresujemy ofertę, czyli jaki jest rynek docelowy. Kluczowe jest jednak połączenie filozofii z ideą w jedną zwartą koncepcję - połączenie elementów dynamicznych i krótkookresowych (idea) z elementami, które pozostają stałe w dłuższym okresie czasu (filozofia).

Połączenie idei i filozofii pozwala zachować elastyczność, a jednocześnie osiągnąć precyzję, w wyznaczeniu rynku docelowego i zdefiniowaniu core biznesu. Chodzi o to, żeby z jednej strony nie ograniczać możliwości rozwoju, a z drugiej nie oferować "wszystkiego wszystkim".

Sformułowanie koncepcji zaspokajania potrzeb, rozwiązywania problemów, czy generalnie "uszczęśliwiania" określonych grup klientów to pierwszy krok w projektowaniu strategii. Z naszej praktyki wynika, że koncepcja bardzo często stanowi ważne źródło przewagi, a jej spisanie zawsze ułatwia i przyspiesza proces planowania strategicznego.

Zdarza się też dość często, że w fazie pracy nad koncepcją dochodzi do sformułowania lub modyfikacji misji czy strategii marki. Do obszaru filozofii wpisywane są na przykład elementy, które wprost można przełożyć na kapitał, atrybuty czy pozycjonowanie marki.

Kolejna po koncepcji sfera, w której biznes może budować przewagę, dotyczy skuteczności wykonywania działań. Chodzi o to, jak efektywnie organizacja wykorzystuje i gdzie alokuje posiadane zasoby oraz w jaki sposób, gdzie i kiedy wykonywane są operacje decydujące o wyniku. W tej sferze wyróżniamy dwa obszary: metody oraz taktykę.

Metody obejmują zbiór zasad działania i sposobów postępowania w odniesieniu do klientów, ale także do innych grup interesariuszy, jak partnerzy, dystrybutorzy, czy - bardzo ważne - pracownicy. Zresztą ten obszar często wiąże się z szeroko rozumianą kulturą organizacyjną.

Metody, czyli sposoby działania, odzwierciedlają nasze wartości, a te determinują nie tylko profil najlepszych dla nas klientów, ale także określają profil ludzi, którzy najlepiej odnajdą się w naszej organizacji. Krótko mówiąc, metody działania organizacji powinny być tożsame z metodami działania jej pracowników i wpisywać się w potrzeby oraz oczekiwania klientów.

Metody określają, w jaki sposób tworzona jest wartość dla klientów oraz w jaki sposób zapewniany jest wymagany czy oczekiwany przez nich poziom jakości i realizacji potrzeb. W obszarze tym dokonujemy inwentaryzacji kluczowych zasobów oraz określamy reguły ich wykorzystania, a także priorytety dotyczące ich rozwoju.

W tym miejscu definiujemy kluczowe kompetencje organizacji, które mają znaczenie strategiczne. Często pojawiają się tu elementy know-how, procesy decydujące o wartości, których nie zamierzamy outsourcować, czy też elementy odnoszące się do kapitału ludzkiego i talentów, na które stawiamy.

Z tego powodu, a także z powodu powiązań metod z kulturą organizacyjną, w obszarze tym pojawia się wiele elementów HR-owych. Z drugiej strony metody mają wpływ na model biznesowy, kształt procesów operacyjnych i strukturę organizacyjną.

Bardzo istotną kwestią jest to, że metody kształtują nawyki i zachowania, których zmiana wymaga czasu. To z kolei ma wpływ na wdrażanie zmian w organizacji. Często okazuje się, że pomimo zmian przebiegu procesów czy struktury organizacyjnej nie wiele się zmienia, o czym decydują nawyki i zachowania wykształcone w dłuższym okresie.

Niejednokrotnie słyszymy o ograniczeniach mentalnych, które blokują wdrożenie chociażby najlepszych koncepcji. To właśnie wykształcone przez lata i niepodlegające weryfikacji metody działania stanowią ograniczenie. Po prostu "jest jak jest", "zawsze tak było", "zawsze działaliśmy w ten sposób".

Najciekawsze jest jednak to, że możliwości kształtowania wręcz dowolnych metod są bardzo duże, tyle tylko, że świadomość tych możliwości jest niewielka. W praktyce o wiele więcej uwagi poświęca się taktyce, która dla odmiany stawia przed organizacją o wiele więcej ograniczeń, ale może właśnie dlatego jest prostsza do uwzględnienia.

Taktyka wpływa na sposoby realizacji celów organizacji i jest determinowana przez uwarunkowania rynkowe, na które zazwyczaj nie mamy większego wpływu (abstrahując od możliwości kreowania nowych rynków, trendów, stymulowania popytu czy kształtowania regulacji), natomiast mamy wpływ na decyzje podejmowane w konkretnych sytuacjach rynkowych.

Mamy wpływ na decyzje gdzie i kiedy będą zachodzić interakcje z klientami, w których segmentach rynku działamy, na których segmentach się skupiamy, które są dla nas drugorzędne, a które wręcz pomijamy. Możemy decydować o tym, w jakich obszarach będziemy aktywni i w jakich okolicznościach podejmiemy określone aktywności.

Podejmujemy decyzje odnośnie priorytetów i alokacji zasobów, a także odnośnie dostarczania i komunikowania wartości klientom w określonym czasie i miejscu. To drugie ma istotny wpływ na określenie kanałów sprzedaży i komunikacji oraz punktów styku z naszą marką, stąd jest dobrym wstępem do projektowania systemu dystrybucji oraz map doświadczenia klienta, o czym będzie mowa w kolejnej części.

Gdy już mamy określone elementy strategii odnoszące się do koncepcji i wykonania, możemy przejść do sfery organizacji, obejmującej obszary systemu i programu naszego biznesu. System służy do organizacji wykonywanych operacji, natomiast program organizuje łańcuch wartości dla klienta.

System obejmuje elementy twarde związane z procesami operacyjnymi i strukturą organizacyjną. Jak poukładamy procesy? Jaka jest logika procesów? Jaka jest optymalna struktura? Jaki jest najlepszy model biznesowy? - to typowe pytania w tym obszarze. System integruje założenia idei i metod działania w zwarty układ służący realizacji celów strategicznych.

Program z kolei obejmuje elementy miękkie związane procesami dostarczania i komunikowania klientom wytwarzanej przez nasz biznes wartości. Łańcuch wartości, doświadczenie klienta, design thinking czy customer journey - to kategorie, które oddają optykę i punkt widzenia w tym obszarze. Program integruje filozofię i taktykę w jeden układ działający według zdefiniowanych algorytmów.

Można posłużyć się tu prostą analogią i potraktować system jako hardware, a program jako software komputera, którym jest nasza organizacja. System (hardware) obejmuje elementy twarde umożliwiające wykonywanie zdefiniowanych operacji, a program (software) pozwala na określone interakcje z klientami (użytkownikami).

Połączenie systemu i programu w jedną całość - sferę organizacji, jest bardzo istotne, choć w praktyce często te obszary traktowane są rozdzielnie. Z jednej strony mamy system i procesy operacyjne, a z drugiej program i procesy związane z wartością.

To właśnie połączenie systemu i programu umożliwia integrację operacji biznesowych i łańcucha wartości dla klienta w jedną zorganizowaną całość. Unikamy dzięki temu typowych problemów, gdy z jednej strony zarządzamy operacjami, a z drugiej projektujemy mapy doświadczenia klienta, dziwiąc się, że nie są one wdrożone dostatecznie dobrze do codziennych operacji.

I rzeczywiście nie są, bo jak mają być, gdy zostały zaprojektowane oddzielnie. Operacje najczęściej wynikają z logiki procesów biznesowych i struktury organizacyjnej, a doświadczenie klienta ze strategii marketingowej lub/i strategii marki. Jedno projektują specjaliści zarządzania, a drugie specjaliści marketingu, choć dotyczy to tego samego klienta.

To wyjaśnia trudności we wdrażaniu strategii zorientowanych na klienta w dojrzałych organizacjach, a z drugiej strony o wiele większe możliwości zrobienia tego w start-up'ach i nowych biznesach. W tych drugich projektujemy po prostu wszystko łącznie od samego początku.

Co więcej, w start-up'ach bardzo często hardware wynika z software'u, co jest doskonałym przykładem podejścia klientocentrycznego, które uczciwie mówiąc należy do mniejszości. W większości przypadków działa to tak: "mamy taki i taki hardware, no więc jaki software zrobimy dla klientów?".

Na koniec warto jeszcze wspomnieć o pewnej pragmatycznej możliwości strategicznego wykorzystania programu zwłaszcza w dużych i złożonych organizacjach. Otóż program sprawdza się świetnie jako obszar, w który wpisane są wszystkie ważne dla doświadczenia klienta projekty realizowane poza standardowymi procesami operacyjnymi.

Obecnie można odnieść wrażenie, że zasoby organizacji są w coraz większym stopniu alokowane w projekty kosztem procesów operacyjnych. Ludzie uczestniczą w niezliczonych spotkaniach projektowych i najzwyczajniej w świecie brakuje im czasu na realizację podstawowych zadań i obowiązków.

Część projektów jest potrzebna, bo generuje wartość, a część (czasami niestety większość) jest zbędna. Program jest obszarem, który pozwala zdefiniować i usystematyzować wszystkie ważne dla organizacji projekty i dosłownie umieścić je w swego rodzaju "ramówce programowej", która została ułożona "z myślą o potrzebach klientów".

Na koniec, po teoretycznej koncepcji, abstrakcyjnym wykonaniu oraz już nieco bardziej namacalnej organizacji, dochodzimy wreszcie do najbardziej i najczęściej "wałkowanej" sfery budowania przewagi, czyli do działań. Działania, czyli wreszcie jakieś konkrety! No właśnie, w tym cały problem, że działania najczęściej traktowane są jako jedyny materiał budowy i jedyne kryterium oceny strategii.

Wrócimy do tego problemu w podsumowaniu, natomiast teraz skupimy się na sferze działań, która składa się z dwóch obszarów - planu i polityki. Plan obejmuje działania krótkoterminowe realizowane de facto w okresie krótszym niż strategia, natomiast polityka to działania kształtowane w okresie dłuższym.

To rozróżnienie jest krytyczne dla sformułowania ostatecznego kształtu strategii i zdefiniowania kluczowych elementów działań - realizowanych na konkretnych rynkach i adresowanych do wybranych segmentów z uwzględnieniem koncepcji, wykonania i organizacji, o których była mowa we wcześniejszych częściach.

W praktyce niestety bardzo często strategia jest mylona z planem działania, który według prezentowanej tu logiki obejmuje elementy dynamiczne i zmienne w krótkim okresie czasu Z drugiej strony strategia często nie uwzględnia elementów stałych, których zmiana wymaga dłuższego czasu niż okres, na który projektowana jest strategia.

To najczęściej powoduje niską efektywność czy wręcz fiasko wdrożenia. I właśnie, aby tego uniknąć rozdzielamy bardzo wyraźnie i świadomie obszar krótkoterminowych działań - plan, od długoterminowego odziaływania organizacji na jej otoczenie - polityka.

I jeden i drugi obszar powinien być uwzględniony w każdej strategii. Co więcej, obydwa obszary powinny być ze sobą spójne z punktu widzenia realizacji celów strategicznych. Natomiast należy je wyraźnie rozróżnić ze względu na czas potrzebny na wdrożenie działań w ramach krótkookresowych planów i długofalowej polityki.

Do planu wpisujemy wszystkie te elementy, które wynikają z naszej idei oraz taktyki. Najczęściej są to krótkoterminowe działania i projekty wpisujące się w procesy operacyjne. Mogą to być działania marketingowe czy sprzedażowe, czyli po prostu komponenty planów marketingu i sprzedaży. To jest dosyć oczywiste.

Mniej oczywiste są natomiast wszystkie te projekty i zadania, które wykraczają poza standardowe operacje, za to są ważne dla realizacji celów strategicznych. Mogą to być na przykład ponadstandardowe aktywności w zakresie rozwoju produktów, optymalizacji polityki cenowej, wejścia na nowe rynki czy wzmocnienia pozycji w określonych segmentach.

Każda organizacja jest inna i to, co dla jednych może być standardowym procesowym działaniem, dla innych będzie projektem realizowanym w trybie ad hoc. Ważne, aby niezależnie od specyfiki organizacji ująć w planie zarówno działania standardowe jak i jednorazowe.

Odrębnym obszarem działania jest polityka, która obejmuje elementy długookresowe, wykraczające nawet poza okres wdrożenia strategii. Te elementy wynikają z filozofii i metod działania organizacji, które podobnie jak polityka, kształtowane są w dłuższym przedziale czasowym.

Dlatego właśnie do tego obszaru przypisane są elementy związane z kształtowaniem długofalowych relacji, jak zarządzanie relacjami z klientami czy partnerami, a także elementy odnoszące się do polityki zatrudnienia czy rozwoju zasobów ludzkich.

Polityka, która poporządkowana jest realizacji długofalowych celów organizacji wynika z filozofii i metod działania organizacji. Koresponduje z jednej strony z jej misją i generalnym podejściem do rynku i klientów, a z drugiej strony wykorzystuje zasoby według ustalonych sposobów postępowania wynikających z wartości organizacji.

Z finansowego punktu widzenia w obszarze tym generujemy (trwały) zysk w długim okresie chociażby poprzez zwiększanie długoterminowej wartości klienta (customer lifetime value). Dlatego też do polityki wpisywane są elementy odnoszące się do programów lojalnościowych i afiliacyjnych oraz do zasad współpracy z partnerami biznesowymi.

Istotą i najprawdopodobniej największą zaletą macierzy strategii LAP development jest ujęcie pełnego spektrum zagadnień strategicznych w jednym modelu. Ponadto, narzędzie to daje dużą elastyczność i każdy może wykorzystać je w sposób adekwatny do własnych doświadczeń czy potrzeb i celów organizacji.

Macierz strategii LAP reprezentuje podejście klientocentryczne, to znaczy klient i strategia umiejscowione są w jednym tożsamym polu, w samym sercu macierzy, na styku wszystkich sfer, które wpływają na osiągnięcie celów, przewagi i wyników.

Swoją drogą, bardzo ważną, choć nie poruszoną w tym już i tak długim artykule kwestią, jest zintegrowanie w dokładnie tej samej macierzy procesu projektowania strategii z planowaniem finansowym. Między innymi mamy możliwość przypisywania przychodów i kosztów do poszczególnych składowych strategii, rozróżniania działalności operacyjnej od inwestycyjnej oraz szacowania rentowności poszczególnych działań, segmentów rynku czy projektów strategicznych.

Wracając do samej budowy i logiki macierzy, to po pierwsze łączy ona firmę i otoczenie w wymiarze poziomym oraz krótki i długi okres w wymiarze pionowym. Taki podział uzmysławia nam, na co mamy większy, a na co mniejszy wpływ oraz z jakim horyzontem czasowym mamy do czynienia.

Po lewej stronie umiejscowione są obszary wewnętrzne, na które mamy relatywnie duży wpływ, a po prawej obszary wynikające z uwarunkowań zewnętrznych. Można powiedzieć, że są to klamry spinające strategię oraz realizowane przez nas działania, które znajdują się dokładnie w środku.

Z kolei na górze macierzy znajdują się elementy kształtowane i realizowane w krótkim okresie, a na dole umiejscowione są swego rodzaju fundamenty naszego biznesu, które kształtowane są, i co ważne przynoszą owoce, w perspektywie długookresowej.

Logika macierzy zakłada cztery sfery budowania przewagi, a tym samym projektowania strategii. Dwie pierwsze, czyli koncepcja i wykonanie to sfery elementarne (tzw. iksy) i choć mogą wydawać się nieco abstrakcyjne, to właśnie one stanowią punkt wyjścia do zaprojektowania strategii w sferze organizacji i działań.

Organizacja i działania to sfery złożone (tzw. plusy), które są wypadkową elementów z obszarów sąsiadujących i przynależnych do sfer elementarnych. Plan jest wypadkową idei i taktyki, program wynika z filozofii i taktyki, polityka z filozofii i metod, a system scala ideę z metodami.

System i program (środkowy wiersz) projektowane są na okres realizacji strategii, czyli organizacja służy realizacji strategii i celów strategicznych podmiotu. Jest to dosyć tradycyjne podejście do strategii, zgodne z klasykami wojskowości, czy choćby Aaker'owską regułą: najpierw strategia, a później struktura.

Z kolei działania są ujęte jako interakcja firmy z otoczeniem (środkowa kolumna). Niektóre działania realizowane są w krótszym horyzoncie czasowym i mogą być dostosowywane do aktualnej sytuacji rynkowej zgodnie z przyjętą taktyką, a inne podejmowane są w ramach długofalowej polityki, która wykracza poza horyzont czasowy strategii.

Na koniec chcielibyśmy się jeszcze podzielić kilkoma obserwacjami praktycznymi odnoszącymi się do budowy i logiki macierzy strategii. Nie prowadziliśmy co prawda usystematyzowanych badań w tym zakresie, natomiast poniższe obserwacje wynikają z wieloletnich doświadczeń i setek projektów.

W praktyce, strategia obejmuje najczęściej elementy działań, a rzadziej organizacji i koncepcji. Zupełnie pomijana jest sfera wykonania, a w szczególności metody. Co prawda, mówi się o jakości pracy albo skuteczności menedżerskiej, co uwzględnia ważne kwestie HR, ale zazwyczaj nawet wtedy metody rozpatruje się w oderwaniu od polityki i systemu.

W jakiejś mierze ocena metod jest bliska ocenie decyzji menedżerskich w kwestii efektywności alokacji zasobów organizacji, wykorzystywania szans rynkowych czy minimalizacji ryzyka biznesowego. Znamienna jest jednak tendencja "wrzucania wszystkich decyzji do jednego worka" niezależnie, czy dotyczą one poziomu operacji, taktyki czy strategii.

Odnośnie skuteczności wdrożenia strategii, warto wspomnieć o deprecjonowaniu strategicznych elementów w sferze organizacji. Stanowi to poważną barierę do wprowadzania zmian, które są niezbędne, aby realizować planowane działania. Krótko mówiąc planowane są działania niedostosowane do organizacji lub/i brakuje dobrego planu zmian organizacji.

W sytuacji, gdy organizacja jest ujęta w strategii, to najczęściej obejmuje ona jedynie elementy twarde, takie jak struktura organizacyjna i procesy operacyjne, czyli obszar systemowy. Z kolei elementy miękkie związane z łańcuchem wartości i przynależne do obszaru programowego są marginalizowane albo dosłownie "niepodpięte" pod system.

Kolejna ważna kwestia, to trudności w rozróżnieniu działań, a tym samym efektów krótko- i długoterminowych. Rodzi to wielorakie problemy począwszy od trudności w wyznaczeniu właściwych celów na właściwy okres, a skończywszy na błędnych kalkulacjach przepływów pieniężnych ze strategii.

Podsumowując, w praktyce bywa różnie, natomiast niewątpliwie macierz strategii LAP umożliwia wychwycenie pewnych problematycznych kwestii odpowiednio wcześniej, a przede wszystkim wspomaga proces projektowania strategii z uwzględnieniem pełnego spektrum elementów, w tym aspektów finansowych.

Oczywiście, w procesie projektowania każdej strategii i tak powstają dedykowane modele odpowiadające unikalnym celom i uwarunkowaniom konkretnego projektu. Niemniej jednak zachęcamy do skorzystania z macierzy strategii, której logika jest na tyle uniwersalna, że niezależnie od specyfiki danego case'a, ułatwi definiowanie i porządkowanie kluczowych dla strategii elementów.